幾十年來，張瑞敏沒有改變的習慣是讀書。一周兩本，一年一百多本。他的閱讀貫穿了三十多年職業生涯，從彼得德魯克到凱文凱利。從「砸冰箱」到海爾「變法」，他的哲學被認為是實用主義的，他的管理從來沒有被浮夸的概念桎梏，也許海爾的所作所為一開始不被人們理解，但隨著時光流逝這些決策事后看來是有預見性的。 張瑞敏：唯有不斷追尋時代的腳步才能成功
1 讀書與管理
我讀書是為了管理。把它理順起來，在管理的「道」這個層面：一是中國傳統文化——包括儒家和道家；再就是國外的管理學思想。
儒家的「四書五經」，如果從管理的角度講，我把它提煉成四個字：「內圣外王」——中國古代士大夫的目標是「三不朽」：立功、立德、立言，其實就是內圣外王；但在實踐中，我把它改過來：「外王內圣」。「外王內圣」怎么講？比如，「外王」就是我定了創世界名牌，再倒逼「內圣」、倒逼我的學習。這樣，就可以把這方面很多書籍里的警句和思想，在整個集團叫大家都來學習，對大家的認識就會提高很多。
現階段，更多就是《道德經》。傳統時代，可能儒家文化更合適，因為它體現了團隊精神；但在互聯網時代，可能《道德經》更切合實際，「道法自然」、「無為無不為」，對我們現在實際指導意義會更大。
國外管理學，在「道」的層面，我讀的主要是彼得·德魯克系列。所有管理類書籍，沒有一個像德魯克寫得這么高：德魯克從來沒有直接說管理應該怎么管，而主要講「人」——外部就是用戶，內部就是員工；對管理者，他的定義是，并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個思想跟一般的管理學完全不一樣。另外，德魯克的預測非常厲害，他在去世之前就講過，「互聯網消除了距離，這是最大的影響」，可能別人在那個年代根本沒看到這點。
互聯網興起以后，對我影響非常大的是凱文·凱利，「徹底顛覆舊的傳統模式」。他的《失控》、《必然》對我的指導意義是什么？一個是零距離，一個是去中心化；最重要的是自組織；再一個，就是他對網絡的描寫——網絡沒有邊界。我們原來對此有誤區，還覺得，網絡是不是應該自己建，還是有一個邊界？其實沒有。這種顛覆性對我的影響很大。
在管理模式上對我起了最大影響的，是牛津大學的丹娜·左哈爾(DanahZohar)。她寫的《量子管理學》，中國企業家真應該讀讀。她通過量子管理學一下子把經典管理學從理論上給推翻了，如果說原來那套管理學全是牛頓思維，現在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。
還有一本書也非常好：詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》。他特別說到，智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內，但「魂商」（SQ）可以變成無限的游戲，這和原來管理學指導思想完全不一樣。我把《有限與無限的游戲》推薦給海爾兼并的美國GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍，覺得一開始很難理解，慢慢覺得還可以理解一些。
在整個互聯網轉型過程中對我影響比較大的，還有拉里·斯的《大爆炸式創新》。我們在內部會上經常用他的鯊魚鰭——就是那個拋物線形：即便在創新已經比較有成就的時候，也必須否定自己的創新。這和原來的觀念不一樣，原來只是你怎么去創新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他這個觀念就完全不一樣了。
另外，還有很多類似的著作，大體分類一下，主要聚焦在改變觀念上，這是最重要的。現在我們和一些管理學家接觸，他們對海爾的質疑，也主要是拿出那些經典管理理論，說你這個和經典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學院，都是大牌教授，他們也說按照經典的管理理論，海爾這套解釋不通：第一是人力——你沒有人力主管，完全是自組織、自己去做；第二是薪酬——你是用戶付薪，而不是企業付薪，這和經典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后，你再和這些人接觸，以這個為基礎，會比較好溝通一些。
總而言之，我閱讀是實用主義吧——怎樣對我們現在的轉型有好處就把它吸取過來。當然，這些話也并非金口玉言，也可能在實踐中還有些問題，但是他的方向應該是對的。
2 西方管理思想的反思
中國并沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中，基本上都是復制西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說并不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。
與中國企業關系較為密切的管理方法大體上有這些：
戴明環PDCA：中國的全面質量管理在改革開放后并沒有真正做起來，因為大家只是學了一些皮毛，并沒有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質量就上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。
六西格瑪管理：是持續改進產品和服務質量的管理方法。六西格瑪說到底是全面質量管理的延續，他要求如果產品可以做到百萬分之三點四的故障率，就等于零故障了，這是非常困難的。還要求既要成本很低，又要質量很好。
平衡計分卡：包括四個要素：顧客、員工、企業內部的流程、財務。它不把企業作為一個單純的內部封閉系統，而變成一個外部的聯通系統。中國企業也學習過，最后沒有做起來。所有企業流程，都是以企業自我為中心來設計，不可能和外面連接。如果流程沒有改變，其他一切都是空的。沒有企業把串聯變成并聯流程，平衡計分卡永遠平衡不了。
企業再造：在全世界也是風靡一時。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫的《再造企業—工商管理革命的宣言》出版當年即達到170萬冊，是企業改革歷史上的里程碑。但到現在為止，一個企業再造也沒有搞起來。道理也非常簡單，企業再造要求的是以用戶為中心，而不是以企業為中心。而當時信息沒有互聯互通，所以再造很難發展。
管理存在各種悖論，其實我覺得只要實用就好，畢竟管理最重要的是與時俱進。弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標，卻又創造出阻礙效率的監督者。福特以流水線形成的引領，卻由于故步自封被通用超越。艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構的市場區隔使通用汽車創造了超越福特，卻又被自己諸多委員會束縛。豐田以精益模式曾超美國三大汽車廠的利潤總和，但德魯克認為豐田模式不行。為什么？沒有真正體現人的尊嚴。所有人都只是被執行者和被管理者。
現在，傳統汽車業是否又被互聯網汽車顛覆？所以，再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問題了。
管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。
《追求卓越》一書中有43個最優秀企業的例子，五年以后再次調查，2/3都不行了，所以企業的變化非常快。英國管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。就像海爾的理念一樣——永遠要自以為非，而不要自以為是。
海爾這些年在致力于轉型，我認為，中國的傳統文化的確有助于這種轉型。西方文化主要關注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰，然后再進一步被細分為多項具體任務。
在中國，我們一般會從全局角度來考慮問題。拿中醫和西醫的差別來說，西醫往往關注人體的細胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會進一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個部分。
而中醫關注的不僅僅是你的胃。我們會思考胃和身體其他器官之間的聯系，先將你的身體作為一個整體來研究，然后才會給出治療方案。
所以，我們將這種傳統的全局思維模式應用到我們的管理轉型中。互聯網和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。
我們認為現在正是轉型的大好時機，這主要基于兩點原因：一是互聯網，二是物聯網。
互聯網讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現了零距離溝通。這意味著傳統的管理模式，比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論，已經不再適用。
然后是物聯網，它代表著下一代的互聯網。物聯網概念盡管已歷經十幾年的發展，但仍未取得爆發式的進展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯網技術對公司結構進行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯網的引領者。
3 轉型中我們的重要發現
有三件事令我意外。
第一件是，我們從一個傳統的科層制組織轉型為一個平臺，有200多個創業團隊在這個平臺上運營著幾千個小微。2005年這一戰略轉型理念剛剛提出時，這是根本無法想象的。我們現在的結構與那時完全不同。
第二件是，這些創業團隊可以進入的市場多種多樣。比如說，筆記本電腦團隊實現創業轉型后，在短短兩三年的時間里，我們的游戲本就躍升至市場第一位。這個團隊并沒有向我請示批準，所有決策都是他們自己做出的。
但最令我意外的是，員工竟然接受了顛覆性的薪酬制度改革。先前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據員工的職位和貢獻來確定他們的薪酬。
而現在，員工的薪酬取決于他們為用戶創造了多少價值。只有為用戶創造了價值，他們才能拿到錢。如果沒能創造出可觀的價值，就沒錢可拿。最后，如果他們完全無法創造價值，就只能走人了。
當我們將海爾看作一個創業平臺時，我們許多人都會借鑒從成功創業者那里學到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質，同那些在以指導為主的環境中取得成功的人截然不同。
我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會強制要求他們參加培訓，或者指導他們如何創業。我認為，任何培訓都無法在一夜之間把員工變成創業者。
如果有人能達到要求，也就是能夠參與創立一個企業，那么他們就會在這個平臺上獲得成功，但如果做不到這一點，或許就只能離開。
同時，還有一些來自公司外部的物聯網創業者加入我們的平臺，因為他們相信能在這里獲得其他平臺無法提供的資源和支持。我們已經建立了一個網絡化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現在整個世界都是我們的人力資源部。
海爾的探索就是將大企業變革為創業的生態系統。
傳統經濟模式下，名牌體現的是零和博弈，企業要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯網時代，傳統模式要顛覆為平臺模式。做成平臺，需要具備兩個條件：零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統名牌經濟轉型為平臺商業，從零和博弈轉型為共創共贏的生態圈，從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。
目前，海爾的探索體現為「創新社會化開放創業平臺」。以車小微為例，社會車輛可以零摩擦參與，進入海爾的物流平臺，從海爾獲得訂單，根據用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實現「換邊」，在社區發展用戶資源，通過提供服務，轉變為創業者。
唯一不變的是永遠在變。
海爾認為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變，不如主動求變。
宋朝晏殊有句詞，「無可奈何花落去，似曾相識燕歸來」，任何事情做到極致，花無百日紅，沒有哪一個花會一直開下去。如果你不能自我顛覆，一定會有人把你顛覆掉。
古希臘哲學家赫拉克利特講，「人不能兩次踏進同一條河流」。海爾董事局大樓專門做了一個雕塑，警示自己，要不斷地改變，創新。
南唐后主李煜作詞《虞美人》：「春花秋月何時了，往事知多少。小樓昨夜又春風，故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應猶在，只是朱顏改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。」
時代就是永恒的，你只能永遠去適應它，如果逆時代潮流而動就完了。
沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍，但是時代的發展太快了，企業怎么會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。
4 為什么一定要轉型
企業為什么一定要轉型，我用個比較形象的比喻，所有的企業不管是大企業還是小企業都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現在，互聯網來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個熱帶雨林。
德魯克說，互聯網最大的貢獻是實現了企業和用戶之間的零距離，零距離使得企業必須快速滿足用戶的個性化需求，如果一個企業像一個有圍墻的花園，就沒辦法解決這個問題，所以它必須是一個自然的生態。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應外部的各種惡劣環境，二是可以帶來物種的多樣化。
現在流行一個詞叫「范式」，隨著時代的發展，必然有新的范式產生，老的范式被顛覆。范式最大的特點是不可兼容，你不能拿后一個范式的標準去檢驗前一個范式。亞當·斯密在《國富論》當中提到，如果是工業革命以前的小作坊，一個人一天做不了一根針，但是借助流水線一個人一天可以做4800根針。這是范式的轉變。
但是不管范式怎么轉變，有一點是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發揮出來。作為資本主義經濟學家，熊比特寫《十位偉大的經濟學家:從馬克思到凱恩斯》把無產階級革命家馬克思放在第一個，我的感覺是，他認為馬克思經濟學最重要的是把人放在第一位。
你把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經常說，企業的「企」字去了上面的「人」就是停止的「止」。所以說企業不能停止，要隨著時代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業所謂的成功，不要得意，因為你只不過踏準了時代的節拍，但是沒有任何企業能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人不是神。
因此，我們就要去探索怎么樣去踏準時代的節拍，那你首先要了解這個時代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創造一個新的管理范式。由于時間關系，我主要從戰略、組織、薪酬三個方面來談一下。
戰略：讓每個員工「做大做強」
我們這次戰略的改變是把人放在第一位，打造「人單合一」的生態系統，或者說是人單合一的商業模式，這和傳統的完全不一樣。「人單合一」是什么呢？「人」就是員工，「單」就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創造用戶價值的同時，你自己也可以體現你自身的價值。
其實，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認為人性是一樣的，所有的人都有兩個訴求：第一，我的尊嚴在什么地方，第二，你能不能給我創造一個公平的機會。每個人的能力都不一樣，但是機會應該是均等的。人單合一就體現在這一點，就是說每一個人都有機會去創造用戶的價值最大化。
一般來說，傳統企業的目標就是長期利潤最大化，追求做大做強。當你做到行業第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與范圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業里的每個人做大做強，而人單合一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業里面的每個人做大做強。
到現在為止，全行業可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個非常著名的經濟學家說，美國的企業他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業這么考慮的有，但是幾萬人的企業絕對沒有，海爾是唯一的。
其實，一個企業可能做得非常優秀，但是你只是一個非常精密的機器而已，所有的員工最大是企業的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎么會發揮他的作用呢？
我們不是要出產品，我們要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現在有句話叫，「世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部」，你的資本、人才都可以從社會上得來。
在推進的時候，我們有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，我們這個縱軸是「網絡價值」，即聯網用戶的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個橫軸也可能大，但是不可持續。
組織：沒有領導，只有用戶
每個人頭腦都有860億個神經元，每個神經元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個電腦不聯網就非常愚蠢，聯網之后就無所不能。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網絡化的，要顛覆傳統的組織層次。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去中介化，沒有什么中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者，（這些人）只有兩個去向，要么你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是「量子管理學」，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，「真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。」
現在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財務、法律、信息等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這里面我們變成了「三自」：自創業、自組織、自驅動。
你看像「小帥影院」，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們再給你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之后，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之后，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
薪酬：電烤箱的學問
我認為任何企業，不管是大企業、小企業，它的驅動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅動起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。
傳統的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統，現在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級，根據員工等級和技能確定薪酬；另外一個就是代理激勵機制，股東是委托人，給職業經理人代理人期權，職業經理人必須超額完成利潤，才能把期權變現。
我們沒有，我們的薪酬取決于你為用戶創造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了「0030」機制：
1.零基薪：如果創造不了用戶價值，你就沒有津貼；
2.零費用：如果沒有現金流，你出差沒人借給你錢；
3.員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風險基金。
這個做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了用戶資源，你的產品可以和用戶產生價值分享，然后取得收益。
舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現在越來越多用戶圍著，就形成了「烤圈」，他們在討論用這個烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進來了，最后形成一個生態收入。
就是說這個產品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經銷商，經銷商又帶來很多廣告商，最后實際產品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值是在提高了。傳統經濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進來，生態圈越來越大，就實現了邊際收益遞增。這是我們人單合一的理論基礎，現在還在探索著，很多國外的學者也非常愿意加入進來。
5 為什么你學不會海爾
美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎么可以做到？我認為人單合一可以做到，我們搞的創客所有制可以解決這個問題。
去年到海爾來學習的企業有一萬家，很多企業過來說，你提出的辦法挺好，我們怎么可以學？我說，你學不了。為什么呢？就是一條。我們可以「用戶付薪」，你能夠放棄這個權力嗎？
我們把決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工。大小任何一個企業的頭兒，你不就這三個權嗎，誰敢放呢？你會想，我放了之后，用人權不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？所以，我曾經打造一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一開始自主創業的公司都很厲害，一旦創業成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創業起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當年那個創新的動力。
我們都希望做成一個不同于傳統經濟的商業模式。但是我認為，傳統的移動互聯網紅利已經不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內，再往前發展，大家都看到了一個重大的經濟活動，就是物聯網。
物聯網和互聯網最大的不同是，物聯網是體驗經濟，而互聯網電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓用戶在這個平臺上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗經濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。
國際上從接入物聯網到現在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預測可能會在2019—2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數據，我個人認為，現在大數據的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大數據，大數據的基礎就是用戶個性化的小數據，沒有這個，你那個大數據真的是沒有用。因為大數據首先是流數據，取決于你能不能快速地流動，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個性化的小數據，人工智能就活起來了。
人工智能可以解決很多問題，但它有一個沒法解決，就是情景感知，而物聯網的體驗經濟最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個性化的小數據，物聯網才能動起來，比方說，阿爾法狗可以戰勝圍棋高手，但是它沒有情景感知啊，它戰勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現在它不能替代人類，所以我們現在和別人做得不一樣的地方就是做社群經濟。
長跑比賽中有個現象叫「套圈」，跑得快的已經超過了慢的一圈。現在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個道，換一個互聯網的道，換一個物聯網的道我就可以超過他，這是我們的一個目標。現在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段。
以前的品牌戰略，是宣傳導向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統經濟是規模經濟，規模越大成本越低；市場份額余額越大，品牌就越強勢；以「我」為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現在是從規模經濟變成了社群經濟，規模經濟時代產品的生產者、銷售者和消費者是分離的；但社群經濟時代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產品與用戶之間是交互的關系。
這是現實，但是對所有企業來講，你繼續迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉變的過程非常痛苦。傳統的管理理論歸結起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢？我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協調性和一致性，去掉之后，市場就給你協調了，用戶就給你協調了。
我在海爾三十多年，有時我在想，每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠不退也要離開，這是自然規律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認為現在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權的體系，而不是一個創業的平臺。所以我的任務和壓力就是盡快地把海爾打造成一個創業的體系、創業的生態，屆時不管誰來接，都不會出現太大的變動。
日本現在很多企業都不行了，有很多原因，重要的一個原因是到了第三代沒法持續第一代創業的那種精神，我到日本專門問過他們這個問題，他們說就是接班的問題。在這個公司里面、部門里面找個非常優秀的人，把這個人拔出來以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當他接班的時候他很難面對那種復雜的變化。
美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎么樣，他說不怎么樣，但其實他選的那套程序非常非常復雜。這個問題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個集權的體系，也就是說你這么大一個攤子，所有這一切都要集中在這一個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。
我們如果不是一個集權的體系，而是一個創業生態的話，那么這個人就會在生態中產生，我不會去選擇或者指定一個人，我相信他一定是在這么多創業者中冒出來的最有能力的那個人。
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1 讀書與管理
我讀書是為了管理。把它理順起來，在管理的「道」這個層面：一是中國傳統文化——包括儒家和道家；再就是國外的管理學思想。
儒家的「四書五經」，如果從管理的角度講，我把它提煉成四個字：「內圣外王」——中國古代士大夫的目標是「三不朽」：立功、立德、立言，其實就是內圣外王；但在實踐中，我把它改過來：「外王內圣」。「外王內圣」怎么講？比如，「外王」就是我定了創世界名牌，再倒逼「內圣」、倒逼我的學習。這樣，就可以把這方面很多書籍里的警句和思想，在整個集團叫大家都來學習，對大家的認識就會提高很多。
現階段，更多就是《道德經》。傳統時代，可能儒家文化更合適，因為它體現了團隊精神；但在互聯網時代，可能《道德經》更切合實際，「道法自然」、「無為無不為」，對我們現在實際指導意義會更大。
國外管理學，在「道」的層面，我讀的主要是彼得·德魯克系列。所有管理類書籍，沒有一個像德魯克寫得這么高：德魯克從來沒有直接說管理應該怎么管，而主要講「人」——外部就是用戶，內部就是員工；對管理者，他的定義是，并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個思想跟一般的管理學完全不一樣。另外，德魯克的預測非常厲害，他在去世之前就講過，「互聯網消除了距離，這是最大的影響」，可能別人在那個年代根本沒看到這點。
互聯網興起以后，對我影響非常大的是凱文·凱利，「徹底顛覆舊的傳統模式」。他的《失控》、《必然》對我的指導意義是什么？一個是零距離，一個是去中心化；最重要的是自組織；再一個，就是他對網絡的描寫——網絡沒有邊界。我們原來對此有誤區，還覺得，網絡是不是應該自己建，還是有一個邊界？其實沒有。這種顛覆性對我的影響很大。
在管理模式上對我起了最大影響的，是牛津大學的丹娜·左哈爾(DanahZohar)。她寫的《量子管理學》，中國企業家真應該讀讀。她通過量子管理學一下子把經典管理學從理論上給推翻了，如果說原來那套管理學全是牛頓思維，現在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。
還有一本書也非常好：詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》。他特別說到，智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內，但「魂商」（SQ）可以變成無限的游戲，這和原來管理學指導思想完全不一樣。我把《有限與無限的游戲》推薦給海爾兼并的美國GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍，覺得一開始很難理解，慢慢覺得還可以理解一些。
在整個互聯網轉型過程中對我影響比較大的，還有拉里·斯的《大爆炸式創新》。我們在內部會上經常用他的鯊魚鰭——就是那個拋物線形：即便在創新已經比較有成就的時候，也必須否定自己的創新。這和原來的觀念不一樣，原來只是你怎么去創新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他這個觀念就完全不一樣了。
另外，還有很多類似的著作，大體分類一下，主要聚焦在改變觀念上，這是最重要的。現在我們和一些管理學家接觸，他們對海爾的質疑，也主要是拿出那些經典管理理論，說你這個和經典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學院，都是大牌教授，他們也說按照經典的管理理論，海爾這套解釋不通：第一是人力——你沒有人力主管，完全是自組織、自己去做；第二是薪酬——你是用戶付薪，而不是企業付薪，這和經典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后，你再和這些人接觸，以這個為基礎，會比較好溝通一些。
總而言之，我閱讀是實用主義吧——怎樣對我們現在的轉型有好處就把它吸取過來。當然，這些話也并非金口玉言，也可能在實踐中還有些問題，但是他的方向應該是對的。
2 西方管理思想的反思
中國并沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中，基本上都是復制西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說并不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。
與中國企業關系較為密切的管理方法大體上有這些：
戴明環PDCA：中國的全面質量管理在改革開放后并沒有真正做起來，因為大家只是學了一些皮毛，并沒有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質量就上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。
六西格瑪管理：是持續改進產品和服務質量的管理方法。六西格瑪說到底是全面質量管理的延續，他要求如果產品可以做到百萬分之三點四的故障率，就等于零故障了，這是非常困難的。還要求既要成本很低，又要質量很好。
平衡計分卡：包括四個要素：顧客、員工、企業內部的流程、財務。它不把企業作為一個單純的內部封閉系統，而變成一個外部的聯通系統。中國企業也學習過，最后沒有做起來。所有企業流程，都是以企業自我為中心來設計，不可能和外面連接。如果流程沒有改變，其他一切都是空的。沒有企業把串聯變成并聯流程，平衡計分卡永遠平衡不了。
企業再造：在全世界也是風靡一時。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫的《再造企業—工商管理革命的宣言》出版當年即達到170萬冊，是企業改革歷史上的里程碑。但到現在為止，一個企業再造也沒有搞起來。道理也非常簡單，企業再造要求的是以用戶為中心，而不是以企業為中心。而當時信息沒有互聯互通，所以再造很難發展。
管理存在各種悖論，其實我覺得只要實用就好，畢竟管理最重要的是與時俱進。弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標，卻又創造出阻礙效率的監督者。福特以流水線形成的引領，卻由于故步自封被通用超越。艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構的市場區隔使通用汽車創造了超越福特，卻又被自己諸多委員會束縛。豐田以精益模式曾超美國三大汽車廠的利潤總和，但德魯克認為豐田模式不行。為什么？沒有真正體現人的尊嚴。所有人都只是被執行者和被管理者。
現在，傳統汽車業是否又被互聯網汽車顛覆？所以，再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問題了。
管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。
《追求卓越》一書中有43個最優秀企業的例子，五年以后再次調查，2/3都不行了，所以企業的變化非常快。英國管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。就像海爾的理念一樣——永遠要自以為非，而不要自以為是。
海爾這些年在致力于轉型，我認為，中國的傳統文化的確有助于這種轉型。西方文化主要關注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰，然后再進一步被細分為多項具體任務。
在中國，我們一般會從全局角度來考慮問題。拿中醫和西醫的差別來說，西醫往往關注人體的細胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會進一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個部分。
而中醫關注的不僅僅是你的胃。我們會思考胃和身體其他器官之間的聯系，先將你的身體作為一個整體來研究，然后才會給出治療方案。
所以，我們將這種傳統的全局思維模式應用到我們的管理轉型中。互聯網和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。
我們認為現在正是轉型的大好時機，這主要基于兩點原因：一是互聯網，二是物聯網。
互聯網讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現了零距離溝通。這意味著傳統的管理模式，比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論，已經不再適用。
然后是物聯網，它代表著下一代的互聯網。物聯網概念盡管已歷經十幾年的發展，但仍未取得爆發式的進展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯網技術對公司結構進行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯網的引領者。
3 轉型中我們的重要發現
有三件事令我意外。
第一件是，我們從一個傳統的科層制組織轉型為一個平臺，有200多個創業團隊在這個平臺上運營著幾千個小微。2005年這一戰略轉型理念剛剛提出時，這是根本無法想象的。我們現在的結構與那時完全不同。
第二件是，這些創業團隊可以進入的市場多種多樣。比如說，筆記本電腦團隊實現創業轉型后，在短短兩三年的時間里，我們的游戲本就躍升至市場第一位。這個團隊并沒有向我請示批準，所有決策都是他們自己做出的。
但最令我意外的是，員工竟然接受了顛覆性的薪酬制度改革。先前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據員工的職位和貢獻來確定他們的薪酬。
而現在，員工的薪酬取決于他們為用戶創造了多少價值。只有為用戶創造了價值，他們才能拿到錢。如果沒能創造出可觀的價值，就沒錢可拿。最后，如果他們完全無法創造價值，就只能走人了。
當我們將海爾看作一個創業平臺時，我們許多人都會借鑒從成功創業者那里學到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質，同那些在以指導為主的環境中取得成功的人截然不同。
我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會強制要求他們參加培訓，或者指導他們如何創業。我認為，任何培訓都無法在一夜之間把員工變成創業者。
如果有人能達到要求，也就是能夠參與創立一個企業，那么他們就會在這個平臺上獲得成功，但如果做不到這一點，或許就只能離開。
同時，還有一些來自公司外部的物聯網創業者加入我們的平臺，因為他們相信能在這里獲得其他平臺無法提供的資源和支持。我們已經建立了一個網絡化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現在整個世界都是我們的人力資源部。
海爾的探索就是將大企業變革為創業的生態系統。
傳統經濟模式下，名牌體現的是零和博弈，企業要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯網時代，傳統模式要顛覆為平臺模式。做成平臺，需要具備兩個條件：零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統名牌經濟轉型為平臺商業，從零和博弈轉型為共創共贏的生態圈，從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。
目前，海爾的探索體現為「創新社會化開放創業平臺」。以車小微為例，社會車輛可以零摩擦參與，進入海爾的物流平臺，從海爾獲得訂單，根據用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實現「換邊」，在社區發展用戶資源，通過提供服務，轉變為創業者。
唯一不變的是永遠在變。
海爾認為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變，不如主動求變。
宋朝晏殊有句詞，「無可奈何花落去，似曾相識燕歸來」，任何事情做到極致，花無百日紅，沒有哪一個花會一直開下去。如果你不能自我顛覆，一定會有人把你顛覆掉。
古希臘哲學家赫拉克利特講，「人不能兩次踏進同一條河流」。海爾董事局大樓專門做了一個雕塑，警示自己，要不斷地改變，創新。
南唐后主李煜作詞《虞美人》：「春花秋月何時了，往事知多少。小樓昨夜又春風，故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應猶在，只是朱顏改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。」
時代就是永恒的，你只能永遠去適應它，如果逆時代潮流而動就完了。
沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍，但是時代的發展太快了，企業怎么會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。
4 為什么一定要轉型
企業為什么一定要轉型，我用個比較形象的比喻，所有的企業不管是大企業還是小企業都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現在，互聯網來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個熱帶雨林。
德魯克說，互聯網最大的貢獻是實現了企業和用戶之間的零距離，零距離使得企業必須快速滿足用戶的個性化需求，如果一個企業像一個有圍墻的花園，就沒辦法解決這個問題，所以它必須是一個自然的生態。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應外部的各種惡劣環境，二是可以帶來物種的多樣化。
現在流行一個詞叫「范式」，隨著時代的發展，必然有新的范式產生，老的范式被顛覆。范式最大的特點是不可兼容，你不能拿后一個范式的標準去檢驗前一個范式。亞當·斯密在《國富論》當中提到，如果是工業革命以前的小作坊，一個人一天做不了一根針，但是借助流水線一個人一天可以做4800根針。這是范式的轉變。
但是不管范式怎么轉變，有一點是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發揮出來。作為資本主義經濟學家，熊比特寫《十位偉大的經濟學家:從馬克思到凱恩斯》把無產階級革命家馬克思放在第一個，我的感覺是，他認為馬克思經濟學最重要的是把人放在第一位。
你把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經常說，企業的「企」字去了上面的「人」就是停止的「止」。所以說企業不能停止，要隨著時代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業所謂的成功，不要得意，因為你只不過踏準了時代的節拍，但是沒有任何企業能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人不是神。
因此，我們就要去探索怎么樣去踏準時代的節拍，那你首先要了解這個時代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創造一個新的管理范式。由于時間關系，我主要從戰略、組織、薪酬三個方面來談一下。
戰略：讓每個員工「做大做強」
我們這次戰略的改變是把人放在第一位，打造「人單合一」的生態系統，或者說是人單合一的商業模式，這和傳統的完全不一樣。「人單合一」是什么呢？「人」就是員工，「單」就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創造用戶價值的同時，你自己也可以體現你自身的價值。
其實，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認為人性是一樣的，所有的人都有兩個訴求：第一，我的尊嚴在什么地方，第二，你能不能給我創造一個公平的機會。每個人的能力都不一樣，但是機會應該是均等的。人單合一就體現在這一點，就是說每一個人都有機會去創造用戶的價值最大化。
一般來說，傳統企業的目標就是長期利潤最大化，追求做大做強。當你做到行業第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與范圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業里的每個人做大做強，而人單合一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業里面的每個人做大做強。
到現在為止，全行業可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個非常著名的經濟學家說，美國的企業他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業這么考慮的有，但是幾萬人的企業絕對沒有，海爾是唯一的。
其實，一個企業可能做得非常優秀，但是你只是一個非常精密的機器而已，所有的員工最大是企業的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎么會發揮他的作用呢？
我們不是要出產品，我們要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現在有句話叫，「世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部」，你的資本、人才都可以從社會上得來。
在推進的時候，我們有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，我們這個縱軸是「網絡價值」，即聯網用戶的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個橫軸也可能大，但是不可持續。
組織：沒有領導，只有用戶
每個人頭腦都有860億個神經元，每個神經元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個電腦不聯網就非常愚蠢，聯網之后就無所不能。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網絡化的，要顛覆傳統的組織層次。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去中介化，沒有什么中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者，（這些人）只有兩個去向，要么你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是「量子管理學」，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，「真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。」
現在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財務、法律、信息等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這里面我們變成了「三自」：自創業、自組織、自驅動。
你看像「小帥影院」，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們再給你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之后，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之后，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
薪酬：電烤箱的學問
我認為任何企業，不管是大企業、小企業，它的驅動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅動起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。
傳統的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統，現在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級，根據員工等級和技能確定薪酬；另外一個就是代理激勵機制，股東是委托人，給職業經理人代理人期權，職業經理人必須超額完成利潤，才能把期權變現。
我們沒有，我們的薪酬取決于你為用戶創造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微自己提出了「0030」機制：
1.零基薪：如果創造不了用戶價值，你就沒有津貼；
2.零費用：如果沒有現金流，你出差沒人借給你錢；
3.員工分享的價值不管大小，必須留下30%作為下一期風險基金。
這個做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了用戶資源，你的產品可以和用戶產生價值分享，然后取得收益。
舉個例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現在越來越多用戶圍著，就形成了「烤圈」，他們在討論用這個烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創造價值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進來了，最后形成一個生態收入。
就是說這個產品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經銷商，經銷商又帶來很多廣告商，最后實際產品本身的價值可能沒變，但是這些用戶價值是在提高了。傳統經濟有個鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進來，生態圈越來越大，就實現了邊際收益遞增。這是我們人單合一的理論基礎，現在還在探索著，很多國外的學者也非常愿意加入進來。
5 為什么你學不會海爾
美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎么可以做到？我認為人單合一可以做到，我們搞的創客所有制可以解決這個問題。
去年到海爾來學習的企業有一萬家，很多企業過來說，你提出的辦法挺好，我們怎么可以學？我說，你學不了。為什么呢？就是一條。我們可以「用戶付薪」，你能夠放棄這個權力嗎？
我們把決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工。大小任何一個企業的頭兒，你不就這三個權嗎，誰敢放呢？你會想，我放了之后，用人權不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？所以，我曾經打造一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一開始自主創業的公司都很厲害，一旦創業成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創業起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當年那個創新的動力。
我們都希望做成一個不同于傳統經濟的商業模式。但是我認為，傳統的移動互聯網紅利已經不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內，再往前發展，大家都看到了一個重大的經濟活動，就是物聯網。
物聯網和互聯網最大的不同是，物聯網是體驗經濟，而互聯網電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓用戶在這個平臺上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗經濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。
國際上從接入物聯網到現在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預測可能會在2019—2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數據，我個人認為，現在大數據的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大數據，大數據的基礎就是用戶個性化的小數據，沒有這個，你那個大數據真的是沒有用。因為大數據首先是流數據，取決于你能不能快速地流動，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個性化的小數據，人工智能就活起來了。
人工智能可以解決很多問題，但它有一個沒法解決，就是情景感知，而物聯網的體驗經濟最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個性化的小數據，物聯網才能動起來，比方說，阿爾法狗可以戰勝圍棋高手，但是它沒有情景感知啊，它戰勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現在它不能替代人類，所以我們現在和別人做得不一樣的地方就是做社群經濟。
長跑比賽中有個現象叫「套圈」，跑得快的已經超過了慢的一圈。現在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個道，換一個互聯網的道，換一個物聯網的道我就可以超過他，這是我們的一個目標。現在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段。
以前的品牌戰略，是宣傳導向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統經濟是規模經濟，規模越大成本越低；市場份額余額越大，品牌就越強勢；以「我」為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現在是從規模經濟變成了社群經濟，規模經濟時代產品的生產者、銷售者和消費者是分離的；但社群經濟時代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產品與用戶之間是交互的關系。
這是現實，但是對所有企業來講，你繼續迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉變的過程非常痛苦。傳統的管理理論歸結起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢？我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協調性和一致性，去掉之后，市場就給你協調了，用戶就給你協調了。
我在海爾三十多年，有時我在想，每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠不退也要離開，這是自然規律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認為現在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權的體系，而不是一個創業的平臺。所以我的任務和壓力就是盡快地把海爾打造成一個創業的體系、創業的生態，屆時不管誰來接，都不會出現太大的變動。
日本現在很多企業都不行了，有很多原因，重要的一個原因是到了第三代沒法持續第一代創業的那種精神，我到日本專門問過他們這個問題，他們說就是接班的問題。在這個公司里面、部門里面找個非常優秀的人，把這個人拔出來以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當他接班的時候他很難面對那種復雜的變化。
美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎么樣，他說不怎么樣，但其實他選的那套程序非常非常復雜。這個問題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個集權的體系，也就是說你這么大一個攤子，所有這一切都要集中在這一個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。
我們如果不是一個集權的體系，而是一個創業生態的話，那么這個人就會在生態中產生，我不會去選擇或者指定一個人，我相信他一定是在這么多創業者中冒出來的最有能力的那個人。
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